สำหรับ “คนทำงาน” โดยทั่วไป คงคุ้นเคยกับเรื่อง “การประเมิน” ต่าง ๆ ไม่มากก็น้อยนะครับ
เริ่มตั้งแต่การทดสอบความรู้ ทักษะ ความสามารถ หรือลักษณะต่าง ๆ ไปจนถึงการประเมินผลการทำงาน
และการประเมินก็ยิ่งจะซับซ้อนมากขึ้นเรื่อย ๆ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าประเมินลูกน้อง ลูกน้องประเมินหัวหน้า หรือเพื่อนร่วมงานประเมินกันและกัน
บทความนี้ก็จะพูดกันถึงเรื่องที่มันซับซ้อนนี่แหละครับ หรือจะว่าไปก็เป็นเรื่องเก่าเอามาเล่าใหม่
นั่นคือ การประเมิน “360 องศา” และเรื่องของ “หัวหน้า” หรือ “ผู้บังคับบัญชา” ในหน่วยงาน
การประเมิน 360 องศา
การประเมิน 360 องศานั้น มีแนวคิดที่ง่ายมาก นั่นคือ การให้ “คนทำงานรอบตัว” ให้ข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับพฤติกรรมการทำงาน สมรรถนะ หรือลักษณะต่าง ๆ ของบุคคลเป้าหมาย ซึ่งคนทำงานรอบตัวในที่นี้จะหมายรวมถึง เพื่อนร่วมงาน หัวหน้า ลูกน้อง และเจ้าตัวเองด้วย
เพราะฉะนั้นคำว่า “บุคคลเป้าหมาย” ในที่นี้ ถ้าจะให้เหมาะสม ก็ต้องเป็นหัวหน้างานระดับกลาง ๆ ที่มีทั้งลูกน้องและ “หัวหน้าใหญ่” ในระดับที่สูงกว่า การประเมินจะได้ครบ 360 องศา
ข้อมูลส่วนใหญ่จะเกี่ยวกับ “สมรรถนะทางการบริหารงาน” เช่น การวางแผน การตัดสินใจ หรือทักษะในการสื่อสาร และ “ประสิทธิภาพในการบริหารงาน”
เราจะไม่พูดถึงกระบวนการที่ดีสำหรับการประเมิน 360 องศา แต่เราจะขอตีกรอบมาพูดเกี่ยวกับ “ผลการวิจัย” ที่น่าสนใจ และพูดถึงเรื่อง “การรู้ตัว” (self-awareness) ของหัวหน้ากันครับ
ผลการวิจัยที่น่าสนใจเกี่ยวกับการประเมิน 360 องศา
ที่ผ่านมา นักจิตวิทยาพอจะเห็นภาพของการประเมิน 360 คร่าว ๆ จากผลการวิจัยต่อไปนี้
เรื่องแรก การประเมินตัวเองของหัวหน้ามักจะ “ไม่สอดคล้อง” กับการประเมินจากแหล่งข้อมูลอื่น ๆ แต่การประเมินจากแหล่งข้อมูลอื่น ๆ จะค่อนข้างสอดคล้องกัน เช่น การประเมินตัวเองของหัวหน้าจะไม่สอดคล้องกับการประเมินจากลูกน้อง แต่การประเมินจากลูกน้องจะค่อนข้างสอดคล้องกับการประเมินจากหัวหน้าใหญ่
เรื่องที่สอง เมื่อเปรียบเทียบกับ “ผลงานเชิงรูปธรรม” (objective criterion) เช่น ยอดขาย จำนวนลูกค้า หรือจำนวนโครงการที่ประสบความสำเร็จ การประเมินตัวเองของหัวหน้าจะแม่นยำน้อยกว่าการประเมินจากแหล่งข้อมูลอื่น ๆ
สองเรื่องนี้ถือเป็นเรื่องธรรมดามากครับ และมีหลายสาเหตุทีเดียว ที่ทำให้หัวหน้าประเมินตัวเองค่อนข้างที่จะเบี่ยงเบนไปจากการประเมินจากแหล่งข้อมูลอื่น ๆ และผิดเพี้ยนไปจากผลงานเชิงรูปธรรม
ตัวอย่างหนึ่งเช่น ปรากฏการณ์ความลำเอียงในการอนุมานสาเหตุ (fundamental attribution error) ที่ว่า เมื่อบุคคลทำอะไรแล้ว ถ้าได้ผลลัพธ์ที่ไม่ดี เจ้าตัวมักจะอนุมานสาเหตุไปยังสิ่งอื่น ๆ ที่ไม่ใช่ตัวเอง แต่ถ้าได้ผลลัพธ์ที่ดี เจ้าตัวก็มักจะอนุมานสาเหตุมาที่ลักษณะต่าง ๆ ของตัวเอง ส่วนการอนุมานสาเหตุจาก “คนนอก” มักจะเป็นตรงกันข้าม
แต่ต้องบอกก่อนครับว่า ความลำเอียงนี้เกิดขึ้นได้กับทุกคน ไม่ใช่เฉพาะหัวหน้าเท่านั้น
คำถามต่อมาคือ ในเมื่อการประเมินจากแหล่งข้อมูลอื่น ๆ นั้น ดูเหมือนจะเป็นการประเมินที่ดีกว่า การประเมินตัวเองของหัวหน้า แล้วที่ว่า “แหล่งข้อมูลอื่น ๆ” นี้ แหล่งใดจะเป็นแหล่งข้อมูลที่ดีที่สุด
คำตอบคือ “การประเมินจากลูกน้อง” ครับ
มีงานวิจัยที่ทดสอบดูว่า การประเมินสมรรถนะทางการบริหารงานของหัวหน้าจากลูกน้อง หรือการประเมินสมรรถนะทางการบริหารงานของหัวหน้าโดยใช้ “ศูนย์ประเมิน” หรือ assessment center จะสามารถทำนายอนาคตได้ดีกว่ากัน โดยดูว่า การประเมินแบบใดจะสามารถทำนายประสิทธิภาพในการบริหารงานของหัวหน้าที่จะได้รับการประเมินจาก “หัวหน้าใหญ่” (เช่น CEO) ในอีก 2-4 ปีข้างหน้า
ผลปรากฏว่า การประเมินจากลูกน้อง สามารถทำนายประสิทธิภาพในการบริหารงาน ที่ประเมินจากหัวหน้าใหญ่ ได้ดีกว่าการประเมินจากศูนย์ประเมินเสียอีก
อนึ่ง การประเมินสมรรถนะ หรือลักษณะต่าง ๆ ของบุคคลด้วยศูนย์ประเมินนั้น ถ้ามีการออกแบบมาเป็นอย่างดี จะถือว่าเป็นการประเมินที่มีประสิทธิภาพมาก เนื่องจากเป็นการรวมเอาเทคนิคการประเมินและการวัดทางจิตวิทยาต่าง ๆ เข้าไว้ด้วยกัน เพื่อที่จะประเมินพฤติกรรมการทำงาน หรือสมรรถนะต่าง ๆ ได้ตรงกับสภาพการณ์จริงในที่ทำงานมากที่สุด
หัวหน้าและ “การตระหนักรู้ตัว”
ในทางจิตวิทยา คำว่า การตระหนักรู้ตัว (self-awareness) อาจมีหลายความหมาย แต่สำหรับการประเมิน 360 องศา จะขอใช้ความหมายว่า “เป็นการเห็นตัวเองเหมือนกับที่คนอื่นเห็นเรา”
หัวหน้าที่ได้ดีจากการประเมิน 360 องศานั้น จะใช้ผลการประเมินให้เกิดประโยชน์กับตัวเองมากที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผลการประเมินจากลูกน้อง สำหรับเป็นข้อมูลเพื่อการพัฒนาตัวเอง โดยเริ่มจากการเปลี่ยนแปลงการรับรู้ภาพของตัวเอง แล้วเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตัวเองต่อมา ให้สอดคล้องกับภาพของตัวเองที่ลูกน้องอยากจะให้เป็น
การประเมิน 360 องศา ก็เหมือนกับการหา “ภาพสะท้อน” จากมุมมองต่าง ๆ รอบตัว เพื่อเพิ่มระดับการตระหนักรู้ตัว และเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตัวเอง
อย่างไรก็ตาม หน่วยงานบางแห่งอาจรับเอาการประเมิน 360 องศาเข้ามาแบบ “ไม่ครบองศา” โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ขาดองศาเบื้องล่าง ลักษณะนี้ก็จะเป็นเพียงแค่การประเมิน 180 หรือ 270 องศาเท่านั้น
และหัวหน้าบางคนกลับหลีกเลี่ยงที่จะให้ลูกน้องประเมินตัวเอง ซึ่งเป็นเรื่องที่น่าเสียดายจาก 2 เหตุผลด้วยกัน เหตุผลแรกก็อย่างที่กล่าวไว้ข้างต้น ข้อมูลที่ดีที่สุด ที่ทำนายสมรรถนะทางการบริหารงาน และประสิทธิภาพในการบริหารงานของหัวหน้า งานวิจัยพบว่ามาจากลูกน้อง ดังนั้นแล้วเท่ากับว่า หน่วยงานได้สูญเสียข้อมูลที่สำคัญที่สุดไป ถ้าระบบการประเมินไม่ครบ 360 องศา
ส่วนเหตุผลที่สองนั้นเกี่ยวกับลักษณะของหัวหน้าที่ดีครับ
ในทางจิตวิทยา “ทฤษฎีภาวะผู้นำ” มีมากมาย และทฤษฎีหนึ่งที่น่าจะได้รับการยอมรับค่อนข้างมาก คือ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง หรือ transformational leadership
ที่ได้รับการยอมรับนั้น ส่วนหนึ่งเป็นเพราะว่า ภาวะผู้นำลักษณะนี้ จะมีความสัมพันธ์ทางบวกกับผลลัพธ์ดี ๆ มากมาย ไม่ว่าจะเป็นผลงานเชิงรูปธรรม หรือผลงานเชิงนามธรรม เช่น ความพึงพอใจในงานของลูกน้อง หรือการรับรู้บรรยากาศในการทำงานที่ดี
งานวิจัยพบว่า ยิ่งการประเมินตัวเองของหัวหน้า “ใกล้เคียงกับ” การประเมินจากลูกน้องมากเท่าใด ลูกน้องก็จะรับรู้ว่า หัวหน้าคนนั้นมีลักษณะเป็น “ผู้นำการเปลี่ยนแปลง” มากเท่านั้น
ประเด็นนี้สรุปรวมกับประเด็นก่อนหน้าได้ว่า ยิ่งหัวหน้ามีการตระหนักรู้ตัว และใช้ข้อมูลจากการประเมิน 360 องศา เพื่อการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตัวเองมากเท่าใด ผลงานของหัวหน้าก็จะพัฒนามากเท่านั้น และพฤติกรรมของหัวหน้าก็จะโน้มเอียงไปทางการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นตามไป (ซึ่งส่วนใหญ่ก็จะเป็นที่เลื่อมใสของลูกน้อง)
ใครสมควรจะเป็นผู้ประเมินหัวหน้า
การประเมิน 360 องศามีเรื่องยุ่งยากเล็กน้อยครับ
เรื่องยุ่งยากที่ว่าคือ ใคร? สมควรจะเป็นผู้ประเมินหัวหน้า โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในมิติการประเมินจากลูกน้อง
เพราะในมิติอื่น ไม่ว่าจะเป็นการประเมินจากหัวหน้าใหญ่ หรือการประเมินจากเพื่อนร่วมงานระดับเดียวกัน ตัวเลือกจะมีไม่มากนัก แต่ถ้าเป็นหัวหน้าที่ดูแลลูกน้องหลายสิบคน คำถามสำคัญคือ ลูกน้องคนใดจะเป็นผู้ประเมิน
ก่อนจะนำไปสู่คำตอบ จะขอพูดถึงผลการวิจัยเล็กน้อยครับ
งานวิจัยพบว่า ระยะเวลาที่ลูกน้องทำงานกับหัวหน้า ดูเหมือนจะไม่มีความสัมพันธ์กับความสอดคล้องระหว่างการประเมินจากลูกน้องและการประเมินตัวเองของหัวหน้า
นั่นหมายความว่า ระยะเวลาที่ลูกน้องกับหัวหน้าทำงานร่วมกัน ไม่น่าจะช่วยให้คน 2 คนนี้มีการรับรู้พฤติกรรมการทำงานของหัวหน้าใกล้เคียงกันเลย
ถ้าเป็นเช่นนี้ แล้วลูกน้องคนใดควรจะเป็น “แหล่งข้อมูล” ที่ดีเกี่ยวกับการทำงานของหัวหน้า ??
คำตอบนั้นง่ายมาก ก็คือลูกน้อง “ทุกคน” ที่อยู่ภายใต้การทำงานของหัวหน้าคนนั้น ซึ่งเมื่อก่อนอาจทำได้ยาก เพราะการรวบรวมคะแนนจากลูกน้องทุกคน คำนวณคะแนน และสรุปผลนั้น เป็นเรื่องใหญ่ แต่ตอนนี้เราสามารถใช้เทคโนโลยีในการจัดการข้อมูลได้ค่อนข้างง่าย ถ้ามีการวางระบบที่ดี โปรแกรมน่าจะคำนวณและสรุปทุกอย่างให้เสร็จสรรพ
คำตอบที่ง่ายนี้จะนำไปสู่คำถามที่ยากกว่านั้น คือ ถ้าการประเมินจากลูกน้องแต่ละคนนั้นแตกต่างกันมาก การประเมินส่วนนี้จะน่าเชื่อถือหรือไม่ หรือถ้าน่าเชื่อถือเป็นบางส่วน เราควรจะเชื่อใคร (เพราะอย่างน้อยเราก็รู้แล้วว่า ระยะเวลาที่ลูกน้องและหัวหน้าคลุกคลีกันมานั้น ไม่น่าจะเป็นคำตอบ)
คำตอบคือ ขึ้นอยู่กับ “ลักษณะงานและประสบการณ์ของลูกน้อง” นั่นเอง
โดยทั่วไปลักษณะงานและประสบการณ์ของลูกน้องแต่ละคนที่ประเมินหัวหน้านั้นมีความแตกต่างกันอยู่บ้างครับ เช่น ลูกน้องบางคนมีโอกาสสังเกตพฤติกรรมของหัวหน้าเฉพาะในที่ประชุม ส่วนลูกน้องอีกกลุ่มหนึ่งมีโอกาสทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิด เพราะอยู่ในโครงการเดียวกัน ฯลฯ ถ้าลักษณะงานและประสบการณ์ของลูกน้องมีความหลากหลายมาก เราก็ไม่ควรจะคาดหวังว่า ความเห็นของลูกน้องจะต้องมีความสอดคล้องกัน และการที่มันไม่สอดคล้องกันนี้ ก็ไม่ได้หมายความว่าข้อมูลของใครน่าเชื่อถือกว่ากัน แต่น่าจะเป็นเพราะว่า ลูกน้องแต่ละคนมีโอกาสที่จะสังเกตหัวหน้าของตัวเองในบริบทที่ต่างกันมากกว่า
อย่างไรก็ตาม ก่อนที่จะสรุปเช่นนั้นได้ เราจะต้องมั่นใจก่อนว่า เครื่องมือที่ใช้ประเมิน รวมไปถึงกระบวนการประเมินทั้งหมด เป็นการประเมินที่มีคุณภาพดีจากหลักฐานทางสถิติสนับสนุนหลาย ๆ อย่าง ซึ่งนี่ก็เป็นหน้าที่สำคัญของนักจิตวิทยาที่จะต้องออกแบบและตรวจสอบอยู่เสมอครับ
สมมติว่าการประเมินทั้งหมดมีคุณภาพดี ความแตกต่างของคะแนนจากลูกน้องแต่ละคน (หรือแต่ละกลุ่ม) นี้ จะเป็นข้อมูลที่มีความสำคัญยิ่งสำหรับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของหัวหน้า
เพราะสุดท้ายแล้ว เราจะต้องมานั่งคิดกันว่า ข้อมูลที่แตกต่างกันนั้น “อะไร” กันแน่ที่ทำให้เกิดความแตกต่างกัน ยกตัวอย่างเช่น เราอาจสังเกตว่า ลูกน้องในโครงการหนึ่งประเมินหัวหน้าว่าทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ลูกน้องในอีกโครงการหนึ่งเห็นตรงกันข้าม สิ่งนี้น่าจะเป็นข้อมูลที่บอกว่า หัวหน้าอาจให้เวลาและทรัพยากรไม่เท่ากันระหว่างการบริหาร 2 โครงการ
ในกรณีนี้ ข้อมูลที่ไม่สอดคล้องกันถือเป็นประโยชน์
แต่ถ้าลักษณะงานหรือประสบการณ์ของลูกน้องแต่ละคนที่ประเมินหัวหน้ามีความคล้ายคลึงกันมาก เช่น ลูกน้องทำงานเหมือน ๆ กัน และมีโอกาสที่จะสังเกตพฤติกรรมของหัวหน้าในบริบทเดียวกัน แต่ข้อมูลมีความแตกต่างกันมาก เช่นนี้แล้วเราค่อยตั้งข้อสงสัยเกี่ยวกับคุณภาพของข้อมูล (ถึงแม้ว่า “อคติ” ไม่ว่าของลูกน้องที่มีต่อหัวหน้า หรือของหัวหน้าที่มีต่อลูกน้อง อาจอธิบายประเด็นนี้ได้ แต่สำหรับการอภิปรายกันตรงนี้ เราจะทำเป็นมองไม่เห็นสิ่งนั้นไปก่อนนะครับ)
จะขอทิ้งท้ายไว้ว่า ในการทำงานที่เน้น “ความหลากหลาย” ของบุคคลนั้น คงเป็นเรื่องยากที่เราจะคาดหวังว่า ข้อมูลการประเมินของลูกน้องแต่ละคนจะสอดคล้องกันมาก ประเด็นที่สำคัญกว่านั้น คือ หัวหน้า (และหัวหน้าใหญ่) จะใช้ข้อมูลส่วนนี้อย่างชาญฉลาดได้อย่างไร เพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อการพัฒนาทีมงานมากที่สุด
สรุป
ข้อมูลที่แตกต่างกันของ ลูกน้อง ที่เป็นส่วนหนึ่งของการประเมิน 360 องศานั้น เป็นข้อมูลที่มีความสำคัญและมีค่าอย่างยิ่ง ถ้าหน่วยงานคิดจะใช้การประเมิน 360 องศาแล้ว จะเป็นการดีที่สุด เมื่อการประเมินนั้น “ครบองศา” ครับ และถ้าผลการประเมินมีความแตกต่างกันมาก ให้พยายาม “ตั้งคำถาม” หาจนได้ว่า ความแตกต่างนั้นเกิดขึ้นจากสาเหตุใด
รายการอ้างอิง
Alimo-Metcalfe, B. (1998). 360 degree feedback and leadership development. International Journal of Selection and Assessment, 6, 35-44.
Carless, S., Mann, L., & Wearing, A. (1998). Leadership, managerial performance and 360-degree feedback. Applied Psychology: An International Review, 47, 481-496.
Reyes, A. D., Thomas, S. A., Goodman, K. L., & Kundey, S. M. (2013). Principles underlying the use of multiple informants’ reports. Annual Review of Clinical Psychology, 9, 123-149.
บทความโดย
อาจารย์สักกพัฒน์ งามเอก
คณะจิตวิทยา จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
