ความหลากหลายในที่ทำงาน

ความหลากหลายในที่ทำงาน (Diversity in workplace) เป็นประเด็นที่ถูกพูดถึงมาเป็นเวลานาน ซึ่งในปัจจุบัน ความหลากหลายไม่ได้เน้นเพียงแค่ความต่างทางเพศ (Gender: ชายและหญิง) อายุ หรือ เชื้อชาติ แต่ประกอบไปด้วยความหลากหลายทางอัตลักษณ์ทางเพศ (Gender identity) ศาสนา สัญชาติ ค่านิยม วิธีการคิด มุมมอง ภูมิหลัง ภาษา ความสามารถ ทักษะ ความสนใจ ความเชื่อทางการเมือง และความต้องการที่แตกต่างกันไป ดังนั้น ‘ความหลากหลายในองค์กร’ มักจะถูกตีความในด้านลบเนื่องจากปัญหาที่เกิดจากความแตกต่างของบุคลากร อย่างเช่น การทำงานร่วมกันของคนกลุ่ม Gen Z และ Baby Boomer หรือระหว่างกลุ่มคนไทยและต่างชาติที่มาจากประเทศเพื่อนบ้าน

ความหลากหลายของบุคลากรสามารถนำมาซึ่งปัญหาที่ต้องจัดการและแก้ไข ความเชื่อหรือมุมมองที่ไม่ลงรอยอาจทำให้เกิดความขัดแย้งที่เพิ่มมากขึ้น ระดับศีลธรรมของบุคลากรในที่ทำงานโดยรวมสามารถลดลง หรือแม้กระทั่งการปฏิบัติงานก็อาจจะต่ำลงเช่นกัน ปัญหาเหล่านี้ทำให้คำว่าความหลากหลายกลายเป็นอุปสรรคต่อองค์กร ยิ่งไปกว่านี้ ปัญหาอาจจะร้ายแรงยิ่งขึ้นเมื่อความขัดแย้งมีสาเหตุมาจากอคติ ความรู้สึกไม่ชอบอีกกลุ่มโดยไม่มีเหตุผล หรือการใช้อำนาจทางสังคมต่อคนกลุ่มน้อย (Minority group members)

แต่ในเวลาเดียวกัน องค์กรหลายแห่งกลับมองความหลายหลากเป็นโอกาสในการสร้างประโยชน์ที่สามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ ในมุมมองนี้ ความแตกต่างนำไปสู่ความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม และ ไอเดียที่แปลกใหม่ อาจจะทำให้เกิดการตัดสินใจที่ดีขึ้นเพราะได้ผ่านการกลั่นกรองมาจากหลายมุมมอง การมีส่วนร่วมต่อการทำงานสูงขึ้น และยังทำให้ชื่อเสียงขององค์กรดีขึ้นได้ เมื่อความหลากหลายถูกรับรู้ไปในทางบวกดังตัวอย่างที่กล่าวมา องค์กรก็จะพยายามเพิ่มหรือรักษาความแตกต่างของบุคลากร

แล้วองค์กรสามารถลดความขัดแย้งที่มาจากความแตกต่างและสร้างประโยชน์จากความหลากหลายแทนได้หรือไม่?

ในที่ทำงาน ความแตกต่างสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 รูปแบบ ได้แก่

(1) ความแตกต่างในระดับผิวเผิน (Surface-level dissimilarity) ที่เป็นคุณลักษณะด้านประชากร เช่น เชื้อชาติและอายุ ความแตกต่างนี้มักมองเห็นได้จากภายนอก และ

(2) ความแตกต่างในระดับลึก (Deep-level dissimilarity) ที่อธิบายถึงคุณลักษณะทางจิต เช่น ค่านิยม อุปนิสัย และองค์ความรู้ ที่ไม่สามารถสังเกตได้โดยตรง

โดยรวม ความแตกต่างในระดับผิวเผินมักทำให้บุคลากรรับรู้ถึงการแบ่งแยกของกลุ่มได้ง่าย เช่น เราเป็นคนไทย คนในกลุ่มของเราคือเพื่อนร่วมงานคนไทย ทำให้เพื่อนร่วมงานที่มาจากประเทศอื่นกลายเป็นคนนอกกลุ่มโดยทันที ความลำเอียงหรืออคติต่อคนอีกกลุ่มสามารถเกิดขึ้นได้ ดังนั้นจะเห็นได้ว่า ความแตกต่างในระดับผิวเผินเพียงแบบเดียวอาจจะทำให้ความหลากหลายถูกมองเป็นปัญหาสำหรับองค์กรอยู่บ่อยครั้ง

แต่แม้บุคลากรมีความแตกต่างในระดับผิวเผินและอาจเกิดความขัดแย้งขึ้นได้ ความเหมือนทางค่านิยมจะช่วยลดผลกระทบทางลบของความแตกต่างนี้ได้ ความเหมือนทางค่านิยม (Value congruence) ที่เป็นคุณลักษณะทางจิตจะกลายเป็นตัวช่วยที่ทำให้บุคลากรผูกพันกับองค์กร สร้างความเชื่อใจระหว่างบุคลากร และลดความขัดแย้งที่มีสาเหตุมาจากการแบ่งกลุ่มได้

ดังนั้น องค์กรสามารถสร้างความเหมือนทางค่านิยมให้กับบุคลากรได้โดยผ่านการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ชัดเจน และหล่อหลอมบุคลากรให้เข้าใจและยึดถือค่านิยมขององค์กรร่วมกัน เพื่อให้บุคลากรทุกคนมีค่านิยมที่เหมือนกัน ค่านิยมในวัฒนธรรมองค์กรจะช่วยให้บุคลากรมีความเชื่อ ชี้นำพฤติกรรมที่ควรปฏิบัติ และสร้างความหมายของการทำงานร่วมกันได้

นอกเหนือจากนี้ องค์กรสามารถจัดการกับความแตกต่างในที่ทำงานโดยสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ให้ความสำคัญต่อความยุติธรรม (Organizational justice) ละทิ้งอคติที่มีต่อกลุ่มคน หรือความเชื่อว่ากลุ่มคนกลุ่มหนึ่งดีกว่าอีกกลุ่ม เพราะการเหมารวมหรืออคติเหล่านี้อาจจะนำไปสู่การเลือกปฏิบัติ ทำให้บุคลากรรับรู้ถึงความไม่ยุติธรรมที่พวกเขาได้รับ ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มเงินเดือน การเลื่อนขั้น หรือการได้รับโปรเจคที่น่าสนใจมากกว่าโดยไม่ได้คำนึงถึงคุณลักษณะรายบุคคลว่าบุคคลรายนั้นสมควรได้รับหรือไม่ นโยบายที่ไม่ลำเอียงยังทำให้เกิดความเชื่อใจในองค์กรเพิ่มมากขึ้นอีกด้วย

สุดท้าย ความหลากหลายในที่ทำงานเป็นเรื่องที่องค์กรควรหันมาให้ความสำคัญ ความหลากหลายไม่ได้หมายถึงปัญหาที่จะต้องแก้ไขเพียงอย่างเดียว แต่ความหลากหลายของบุคลากรถือเป็นทรัพยากรที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรอย่างมากเมื่อบริหารจัดการได้อย่างเหมาะสม

รายงานอ้างอิง

Guillaume, Y. R. F., Dawson, J. F., Otaye-Ebede, L., Woods, S. A., & West, M. A. (2017). Harnessing demographic differences in organizations: What moderates the effects of workplace diversity?. Journal of Organizational Behavior, 38(2), 276-303.

Harrison, D. A., Price, K. H., Gavin, J. H., & Florey, A.T. (2002). Time, teams, and task performance: Changing effects of surface- and deep-level diversity on group functioning. Academy of Management Journal, 45(4), 1029-1045.

ภาพประกอบจาก https://www.insuranceage.co.uk

บทความวิชาการ

โดย อาจารย์ ดร.เจนนิเฟอร์ ชวโนวานิช

คณะจิตวิทยา จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย