หากย้อนไป 15 ถึง 20 ปีที่แล้ว โนเกีย (NOKIA) เป็นบริษัทผู้ผลิตโทรศัพท์เคลื่อนที่อันดับหนึ่งของโลก คงไม่มีใครคิดเลยว่า ปัจจุบันเมื่อพูดถึงโทรศัพท์เคลื่อนที่กลับแทบไม่มีคนนึกถึงแบรนด์โนเกียอีกต่อไปแล้ว
เกิดอะไรขึ้นกับโนเกีย?
จากงานวิจัยเชิงคุณภาพที่สัมภาษณ์เชิงลึกอดีตผู้จัดการและวิศวกรของโนเกียรวม 76 คน พบว่าในช่วงที่โนเกียตกต่ำจนพ่ายแพ้แอปเปิ้ลและกูเกิ้ลในสงครามสมาร์ทโฟน (ค.ศ. 2005 – 2010) นั้น บรรยากาศในองค์กรคุกรุ่นไปด้วย “ความกลัว” (Vuori & Huy, 2015)
ขณะนั้นแอปเปิ้ลและกูเกิ้ลกำลังลงทุนมหาศาลกับการวิจัยและพัฒนาซอฟต์แวร์ที่ต่อมากลายเป็นระบบปฏิบัติการของสมาร์ทโฟนในปัจจุบัน ผู้บริหารระดับสูงของโนเกียซึ่งเป็นเจ้าตลาดโทรศัพท์แบบปุ่มกดจึงกดดันให้วิศวกรและผู้บริหารระดับกลางเร่งสร้างโทรศัพท์แบบหน้าจอสัมผัสให้เร็วที่สุด
ผู้บริหารระดับกลางและวิศวกรของโนเกียรู้ว่าเป้าหมายนั้นไม่สมเหตุสมผล เพราะเทคโนโลยีที่โนเกียมีอยู่ในขณะนั้น พัฒนาให้กลายเป็นโทรศัพท์แบบหน้าจอสัมผัสได้ยาก การวิจัยและพัฒนาระบบใหม่จะต้องใช้เงินสูงมากและใช้เวลานานกว่าที่ผู้บริหารกำหนดหลายปี แต่ไม่มีใครกล้ารายงาน “ข่าวร้าย” นี้กับฝ่ายบริหารระดับสูงอย่างตรงไปตรงมา ได้แต่พยายามพัฒนาต่อยอดจากเทคโนโลยีเดิมต่อไป จึงเป็นการส่งสัญญาณผิด ๆ ให้ผู้บริหารระดับสูงเข้าใจไปว่า น่าจะพัฒนาระบบเดิมเพื่อสร้างโทรศัพท์แบบหน้าจอสัมผัสได้สำเร็จในเร็ววัน
ความกลัวมาจากไหน และส่งผลอย่างไรกับโนเกีย?
ผู้บริหารระดับกลางและวิศวกรที่ให้สัมภาษณ์รายงานว่า ประธานและผู้บริหารของโนเกียในขณะนั้น เป็นคนเจ้าอารมณ์มาก มักเห็นเขาตะคอกพนักงานเป็นประจำ คนที่ไม่ยอมทำตามข้อเรียกร้องที่ไม่สมเหตุสมผลของผู้บริหารระดับสูงจะถูกเรียกว่า “พวกขี้แพ้” ถูกตำหนิให้เสื่อมเสียชื่อเสียง ว่าไม่เก่งและไม่ทะเยอทะยานมากพอที่จะทำงานให้ได้ตามเป้าที่ผู้บริหารตั้งไว้ มีการขู่ว่าจะไล่ออกหรือลดตำแหน่งอยู่บ่อย ๆ ผู้ให้สัมภาษณ์รายหนึ่งเล่าว่า เขาคุยกับเพื่อนที่เป็นผู้บริหารระดับกลางว่าน่าจะทักท้วงการตัดสินใจของผู้บริหาร แต่ได้รับคำตอบว่า “ผมไม่กล้าหรอก ผมมีครอบครัวและลูกยังเล็กอยู่นะ” ที่ปรึกษาทางธุรกิจรายหนึ่งกล่าวว่า มันยากมากที่จะพูดหรือบอกสิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงไม่อยากได้ยิน
สุดท้าย ในปี ค.ศ. 2007 เมื่อแอปเปิ้ลเปิดตัวไอโฟนเป็นครั้งแรก โนเกียก็ยังไม่มีเทคโนโลยีโทรศัพท์แบบหน้าจอสัมผัส แต่แรงกดดันทางการตลาดทำให้ต้องใช้กลยุทธ์สร้างสินค้าจากเทคโนโลยีเท่ามีอยู่ออกมาขายแข่งในระยะสั้น แทนที่จะได้ทุ่มเททรัพยากรให้กับการพัฒนาระบบปฏิบัติการใหม่ที่แข่งขันกับแอปเปิ้ลได้ในระยะยาว มูลค่าหุ้นของบริษัทตกต่ำลงเรื่อย ๆ ถึง 90% ภายใน 6 ปี และในที่สุดก็ถูกไมโครซอฟต์ซื้อกิจการไป
แน่นอนว่าความกลัวไม่ใช่สาเหตุโดยตรงของความล้มเหลวของโนเกีย ยังมีปัญหาทางเทคนิคอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องอีกมาก แต่อาจกล่าวได้ว่า บรรยากาศความกลัวนั้นเป็นต้นตอที่ทำให้พนักงานไม่กล้านำปัญหาเหล่านี้ขึ้นมาพูดคุยกับผู้บริหาร จึงเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนว่า การทำงานที่ต้องอาศัยความรู้ ความคิดสร้างสรรค์ ในโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็วและมีการแข่งขันสูง การบริหารด้วยความกลัวไม่ใช่ทางออกที่ดีอีกต่อไป
แล้วผู้นำจะลดบรรยากาศความกลัวในองค์กรได้อย่างไร?
เอมี่ เอ็ดมุนเซ็น อาจารย์ประจำมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ซึ่งศึกษาผู้นำและทีมที่มีประสิทธิภาพ เสนอว่า แทนที่จะใช้ความกลัวในการบริหาร ผู้นำต้องสร้างบรรยากาศที่มี ความปลอดภัยทางจิตใจ (psychological safety)
ความปลอดภัยทางจิตใจ คือ ความรู้สึกของคนในทีมที่สบายใจว่า ตนสามารถแสดงความคิดเห็นและรายงานข้อมูลที่แท้จริงได้อย่างตรงไปตรงมา โดยไม่เกิดผลเสียกับตนเอง (Edmondson, 2019)
ผลการวิจัยจำนวนมากยืนยันว่า พนักงานที่รู้สึกปลอดภัยทางจิตใจจะกล้าแสดงความคิดเห็น โต้แย้ง ตั้งคำถาม ยอมรับความผิดพลาดของตนเอง เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ และกล้าขอความช่วยเหลือจากผู้อื่น โดยไม่กังวลว่าจะถูกผู้นำหรือคนอื่นในทีมมองว่าไร้ความสามารถ ด้อยศักยภาพ ถูกเขม่น หรือแก้แค้นเอาคืน ซึ่งแน่นอนว่าทำให้โดยภาพรวมองค์กรมีโอกาสประสบความสำเร็จหรือแก้ปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นได้ทันท่วงทีมากขึ้น
เพื่อสร้างความปลอดภัยทางจิตใจให้พนักงานในองค์กร เอ็ดมุนเซ็นเสนอว่าผู้บริหารสามารถใช้แนวทางดังนี้ค่ะ
- สร้างความเข้าใจในเป้าหมายร่วมกัน ผู้บริหารต้องสื่อสารเป้าหมายที่ชัดเจน พร้อมทั้งคุณค่าและความสำคัญของเป้าหมายให้ลูกน้องยอมรับ เพราะหากลูกน้องยอมรับเป้าหมายและเข้าใจความสำคัญของพันธกิจ ก็ย่อมตั้งใจทำงานเองโดยไม่ต้องขู่บังคับด้วยความกลัวอยู่ตลอดเวลา
- แสดงความอ่อนน้อมถ่อมตน ซึ่งเอ็ดมุนเซ็นเรียกว่าความถ่อมตัวอย่างเหมาะสมตามโอกาส (situational humility) นั่นคือ ผู้บริหารควรยอมรับว่าบางเรื่องตนเองก็ไม่รู้ ยอมรับฟังลูกน้องที่รู้เรื่องนั้น และใช้คำถามมากกว่าคำสั่ง เพราะไม่มีลูกน้องคนไหนอยากทักท้วงหรือให้ข้อมูลกับผู้นำที่แสดงออกว่ารู้ดีทุกเรื่องและมีธงในใจอยู่แล้วว่าต้องการอะไร พูดไปก็ไม่ฟังและอาจดุกลับมาอีกด้วย
- สร้างพื้นที่ปลอดภัยในการสื่อสาร เช่น ในการประชุมเพื่อเสนอความเห็น รายงานความคืบหน้า แสวงหาความช่วยเหลือหรือร่วมมือ ผู้บริหารควรกำหนดกติกาให้ทุกคน รวมทั้งผู้นำเอง ให้ความเห็นเชิงสร้างสรรค์ ชื่นชมความพยายามของผู้นำเสนอ และหากมีจุดบกพร่องก็ชี้ให้เห็นอย่างสุภาพ และเคารพศักดิ์ศรีกันและกัน งดการวิพากษ์วิจารณ์หรือโจมตีตัวบุคคลในเชิงไม่สร้างสรรค์ เช่น แค่นี้ทำไม่ได้หรือ คิดมาได้ยังไง ใครสั่งใครสอนมาเนี่ย
- นิยามความล้มเหลวเสียใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในงานที่ต้องสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ เพราะไม่มีใครสร้างสิ่งใหม่ที่สมบูรณ์แบบได้ตั้งแต่ครั้งแรก ต้องผ่านการลองผิดลองถูกหลายครั้งกว่าจะได้ผลที่ต้องการ ผู้บริหารจึงต้องนิยามความล้มเหลวให้เป็นโอกาสในการเรียนรู้ ทำให้พนักงานเชื่อว่าสามารถทำผิดพลาดได้บ้างหากเป็นไปเพื่อเรียนรู้และนำมาพัฒนางานให้ดีขึ้น หากความล้มเหลวหมายถึงหายนะ การเสียหน้า การถูกลงโทษอย่างรุนแรง หรือไล่ออก ก็คงไม่มีใครอยากเสี่ยงทำสิ่งใหม่ ๆ และหากเกิดความผิดพลาดขึ้นก็จะไม่อยากเปิดเผยให้ใครรู้ใช่ไหมคะ
ดังนั้น ถ้าผู้บริหารไม่อยากเป็นคนสุดท้ายที่ได้รู้ข่าวร้ายขององค์กร มาช่วยกันลดบรรยากาศความกลัวในองค์กร และเพิ่มพื้นที่การทำงานที่มีความปลอดภัยทางจิตใจกันดีกว่าค่ะ
คุณสามารถทำแบบประเมินเพื่อวัดระดับ ความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological safety) ในการทำงาน และรับรายงานผลทันทีได้ที่นี่ค่ะ https://chulapsych.au1.qualtrics.com/jfe/form/SV_e5oTDPMGLKShVBj
รายการอ้างอิง
Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. New Jersey: John Wiley & Sons.
Vuori, T. O., & Huy, Q., N. (2015). Distributed attention and shared emotions in the innovation process: How Nokia lost smartphone battle. Administrative Science Quarterly, 61(1), 9-51. https://doi.org/10.1177/0001839215606951
ภาพจาก https://images.squarespace-cdn.com
บทความโดย
อาจารย์ ดร.ทิพย์นภา หวนสุริยา
คณะจิตวิทยา จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
